Opções de ações executivas da enron

Pay Madness At Enron Há aqueles que acreditam que Jeffrey Skilling Jeffrey Skilling está certo de que a Enron foi uma empresa de sucesso derrubada por uma crise de confiança no mercado. Depois, há aqueles que pensam que a Enron apareceu bem sucedida, mas, na verdade, escondeu suas falhas através de truques duvidosos e até criminais. Na verdade, a Enron, pela maioria das medidas, não era particularmente lucrativa, um fato obscurecido pelo preço da ação até o final. Mas havia uma área em que conseguiu como poucos outros: compensação executiva. Entre 1996 e 2000, o salário e o bônus médio do executivo principal aumentaram 24 para 1,72 milhões, de acordo com um estudo da Forbes sobre relatórios de procuração. A remuneração total do CEO, incluindo opções de ações e subsídios de ações restritas, cresceu 166 para uma média de 7,43 milhões. No mesmo período, os lucros das empresas cresceram 16 e a renda per capita cresceu 18. A Enron estava na vanguarda dessa tendência. O objetivo declarado de seu conselho de administração era pagar executivos no 75º percentil de seu grupo de pares. Na verdade, os pagou muito mais e em uma escala completamente fora do whack com os resultados financeiros da empresa, mesmo se os resultados financeiros relatados forem aceitos como precisos. Somente em 2000, os cinco principais executivos da Enrons receberam pagamentos de 282,7 milhões, de acordo com uma análise da Charas Consulting, uma empresa de consultoria em remuneração baseada em Nova York. Os cinco primeiros foram Skilling, o ex-presidente e brevemente o presidente-executivo Kenneth Lay Kenneth Lay, Stanley Horton Stanley Horton, CEO da Enron Transportation Services Mark Frevert, Mark Frevert, CEO da Enron Wholesale Services e Kenneth Rice Kenneth Rice, CEO da Enron Broadband Services. Durante o período de cinco anos entre 1996 e 2000, a Enron pagou o seu top cinco mais de 500 milhões quando as opções são avaliadas no momento do exercício real, o estudo indica. Enquanto a cultura pródiga da Enrons é agora conhecida, a medida em que ele prodigou pagamento e vantagens em altos executivos ainda é notável. Aproximadamente 80 da compensação total vieram de cobrar opções de estoque. O valor final dessas opções dependia do preço da ação futura (veja as Ações de Dump da Enron Execs). Mas foi o número excessivo de opções concedidas ao longo dos anos que causaram a poupança inesperada. (O componente de opção de compra de ações do pagamento de executivos pode ser avaliado, assumindo um aumento de 5 ou 10 no preço da ação no futuro ou calculando os lucros após o exercício das opções. Os executivos da Enron obtiveram um excelente desempenho por qualquer medida). O preço da ação da Enrons foi escalar Continuamente antes de 2001. Mas a Enron aniquilava sistematicamente o valor para o acionista, destruindo mais a cada ano, diz Solange Charas, que conduziu o estudo. A imagem de lucro da Enrons estava piorando, a dívida crescendo e suas margens diminuindo. No entanto, os executivos da Enron estavam realmente cumprindo muitos dos objetivos de desempenho estabelecidos pelo seu conselho de diretores. O problema era que os objetivos estabelecidos ignoravam importantes medidas de rentabilidade, diz Charas. Big Bucks For Enrons Big Five Calculado assumindo 5 crescimento anual no valor da ação. Fonte: Enron Charas Consulting. Em suas declarações de proxy, o painel da Enrons disse: "A filosofia básica por trás da remuneração dos executivos é recompensar o desempenho executivo que cria valor acionário a longo prazo. A maioria das placas diz muito a mesma coisa. Em retrospectiva, os executivos da Enron não criaram valor em termos de preço da ação da empresa. Mas o que acontece ao longo do caminho, o painel da Enron disse que seus principais critérios de desempenho incluíram fluxo de fundos, retorno sobre o patrimônio líquido, redução da dívida, melhorias de ganhos por ação e outros fatores relevantes. Ele afirmou ter elaborado seu pacote de pagamento em consulta com a Towers Perrin, uma empresa de consultoria em compensação. Um porta-voz de Towers-Perrin não diria o que, se alguma coisa, fez para a Enron, além de fornecer um estudo de remuneração executiva. Por alguns de seus benchmarks autodenominados, a Enron fez bem. Entre 1996 e 2000, a receita aumentou para 100,8 bilhões de 13,3 bilhões. (Para um questionário de análise, a receita relatada da Enrons, veja Enron The Incredible.) Os ganhos por ação da Enrons cresceram para 1.22 desde 1.12. A empresa nunca reduziu a dívida. A linha inferior melhorou: os ganhos reportados subiram para 979 milhões de 584 milhões. (Estes números são anteriores à sua informação de atualização disponível para o conselho e os acionistas no momento.) Bom até agora. Mas mesmo os números positivos ignoram o fato de a Enron estar aumentando dramaticamente sua base de ativos através de fusões e emitindo dívidas (nem sequer considerando dívidas não declaradas devidas pelas parcerias extrapatrimoniais). Entre 1999 e 2000, a Enron quase duplicou seus ativos para 65,5 bilhões de 33,38 bilhões. Neste contexto, o aumento de 9,6 nos ganhos parece pouco significativo. Como percentual do capital investido, os ganhos da Enrons cresceram cada ano. Em 1996, a Enron obteve lucro equivalente a 4,3 de seu total de ativos já sub-par. Em 2000, estava ganhando 3. Em suma, a Enron estava acumulando mais e mais ativos, o que poderia fazer porque o preço da ação estava aumentando e seu crédito era bom. Mas estava cada vez menos com os recursos que possuía. Os executivos da Enron estavam cumprindo seus objetivos, mas eles eram os objetivos errados, diz Charas. Se a idéia era criar valor para o acionista, a placa ignorou aspectos importantes desse valor. A empresa se destacou no crescimento da receita e no crescimento do preço das ações, mas não houve controle de realidade fornecido pelo balanço patrimonial. É como pagar um vendedor uma comissão com base no volume de vendas e deixá-lo definir o preço dos bens vendidos. Em sua declaração de proxy, o painel da Enrons disse que seu objetivo era estabelecer o pagamento executivo no 75º percentil de seu grupo de pares. Não está completamente claro quem o conselho incluiu entre seus pares. Mas lista as empresas, incluindo Duke Energy. Dynegy e PGampE. Que se comparou para avaliar o desempenho corporativo geral. A Enron, de fato, excedeu a escala salarial de seu grupo de pares por uma ampla margem, mostra o estudo Charas Consulting. No salário base de 2000, a Enron excedeu a média do grupo de pares em 51. Em pagamentos de bônus, ele superou os seus pares em 382. As opções de ações outorgadas no ano avaliado no momento da concessão em 86,5 milhões excederam o número concedido pelos pares em 484. Como o estoque Fez bem até o deslize e a bancarrota final da Enrons. Os executivos da Eron acabaram extremamente bem. Mas enquanto o mercado de ações pode ter favorecido os executivos da Enron ao sair, seu caminho dourado foi estabelecido com bastante antecedência pela generosidade inconsciente dos comissários da Enron. Mais de Forbes: A Enron Execs Dump Share No testemunho recente do Congresso, o ex-presidente da Jeffrey Skilling Jeffrey Skilling Enron e, em breve, o seu executivo-chefe, negou as acusações de que ele havia despejado as ações da Enron, mesmo que ele dissesse a outros para comprar. Eu não despejei ações na Enron porque eu sabia ou até suspeitava que a empresa estava em problemas financeiros, disse ele. Se, de fato, a Skilling tenha mantido ou aumentado a propriedade das ações da Enron, foi porque ele recebeu mais e mais opções. Mesmo sob o plano de opções da Enrons, em que opções totalmente adquiridas em três anos, uma taxa inusitadamente rápida, a Skilling encerrou a participação de muitas ações da Enron que ele não poderia vender legalmente. Em 2000, por exemplo, a Skilling recebeu 867.880 opções para comprar ações, além de seu salário e bônus no total de 6,45 milhões. Naquele ano, ele exerceu e vendeu pouco mais de 1,1 milhão de ações das opções que recebeu em anos anteriores e empatou 62,48 milhões. O conselho outorgou então o presidente e o presidente-executivo, Kenneth Lay Kenneth Lay, 782.380 opções em cima de seu salário e bônus de 8,3 milhões, além de vantagens avaliadas em 381 155. Ele vendeu cerca de 2,3 milhões de ações por 123,4 milhões. Por terem concedido tantas opções nesse ano (que ainda não podiam exercer e que agora não valem a pena), Skilling ou Lay podem declarar com sinceridade que ele adicionou a sua posição nas ações da Enron. Ambos poderiam ter vendido ainda mais do que eles. Lay em particular tinha 257 milhões de opções que ele poderia ter exercido no final de 2000. Mas isso não significa que eles não deveriam resvalar. Stanley Horton Stanley Horton, CEO da Enron Transportation Services, seguiu um padrão semelhante ao Lay and Skillings. Mark Frevert Mark Frevert, CEO da Enron Wholesale Services, e Kenneth Rice Kenneth Rice, CEO da Enron Broadband Services, que receberam mais opções do que até Lay e Skilling, venderam menos do que receberam. A teoria por trás da concessão de opções de compra de ações é que alinha os interesses dos executivos com os interesses dos acionistas. A teoria é válida enquanto os executivos se apegam às ações. Uma vez que os venderam, não há mais um interesse comum. No caso da Enrons, parece que os executivos estavam muito interessados ​​em aumentar o preço da ação, pelo menos durante um período de tempo, o uso de parcerias fora do balanço e outras práticas para esconder a dívida e dar os choques necessários aos ganhos trimestrais. Mas, no final do dia, muitos executivos da Enron tornaram-se tão ricos tão rápido que não havia motivo para se manter uma vez que o navio começou a tomar água. Skilling parou abruptamente quando o estoque mergulhou. Assim como Rice, Clifford Baxter Clifford Baxter (vice-presidente da Enrons e um aparente suicídio) e Lou Pai Lou Pai (presidente da Enron Accelerator). Vários outros altos executivos desistiram em 2000. Os seus interesses eram então completamente divorciados dos dos acionistas e dos funcionários. Ao contrário dos acionistas ordinários, eles não têm risco nem sofrem quando o preço da ação cai, eles simplesmente ganham mais quando aumenta. Mesmo que a Enron nunca tivesse colapsado, o plano de compensação foi desconectado da realidade de muitas maneiras. Era, como pode ser dito sobre tantas coisas sobre a Enron, uma coisa tola bem feita. Enron e seus pares: compensação pelos cinco principais executivos Fonte: instruções de procuração Charas Consulting. Enron Do Opção de estoque executivo Resolva o problema da agência Problema de contabilidade Publicado: 23 de março de 2015 Última edição: 23 de março de 2015 Este ensaio foi submetido por um aluno. Este não é um exemplo do trabalho escrito por nossos escritores de ensaios profissionais. Quando uma empresa chamada Enronascends para o número sete na Fortune 500 e depois colapsa em semanas em uma ruína fumegante, seu estoque vale a pena, seu CEO, um confidente de presidentes, mais ou menos evaporado, deve haver lições em algum lugar. Quot - Daniel Henninger, Wall Street Journal. Em 02 de dezembro de 2001, a Enron Corporation pediu falência. Os acionistas da Enron perderam dezenas de bilhões de dólares quando o preço da ação caiu para quase zero. O colapso da Enron mostra que a forma como a assimetria de informação e o comportamento oportunista dos agentes da empresa (executivos, auditores) e a incapacidade dos diretores (proprietários e acionistas) de controlá-lo resultaram em uma das maiores falências. Problema do principal agente: teoricamente, o interesse dos proprietários da empresa ou dos acionistas (diretores) e dos gerentes (agentes) é o mesmo, mas na praticidade, esse não é o caso. O problema da agência surge quando os acionistas (diretores) contratam executivos ou gerentes (agentes) para tomar decisões que sejam no melhor interesse dos acionistas, mas os agentes perseguiram as atividades para seu interesse próprio e essas atividades ou decisões reduz o valor dos acionistas. O interesse gerencial pode ser a diversificação do risco, o poder, o status, o prestígio e o ganho pessoal das opções de ações etc. Para superar com o problema da agência, os acionistas tentam alinhar o interesse da administração com o seu próprio, criando pacotes de compensação atraentes para a Altos executivos da empresa. Bônus, aumentos de salários, promoção, participação nos lucros, opções de estoque e ameaça de demissão são algumas maneiras de resolver o problema da agência. Razões do principal agente Problema: assimetria de informação: os agentes têm mais informações sobre a empresa do que os diretores e agentes usam essas informações para seus interesses pessoais, o que não é favorável aos diretores. Diferentes preferências de risco: a preferência de risco do agente e principal são diferentes. Os diretores são neutros em risco, mas os agentes são avessos ao risco e essa diferença cria um efeito sobre a rentabilidade das empresas. Introdução à empresa: a Enron foi uma das empresas líderes mundiais em eletricidade, gás natural, comunicação e indústria de celulose e papel. Foi fundado em 1985 e baseado no Texas. A empresa afirmou que gerou cerca de 101 bilhões de receita em 2000. 1Eu foi chamado quotAmericas empresa mais inovadora por seis anos consecutivos pela revista Fortune. Em outubro de 2001, a empresa declarou uma fraude contábil e revisou as demonstrações financeiras e, posteriormente, em dezembro de 2001, declarou-se em bancarrota. As ações da Enron caiu de US $ 90,00 no verão de 2000 para apenas centavos. Os acionistas perderam cerca de 11 bilhões devido a má conduta dos executivos da Enron. Então estamos analisando quem foi realmente responsável por essa perda. A assimetria de informação e o comportamento oportunista dos agentes (executivos e gerentes) e a incapacidade dos diretores (acionistas) para controlá-lo, fizeram o colapso Enron catastrófico. Nosso grupo se concentrará principalmente nos 3 principais executivos e seus pacotes de remuneração e esses executivos são: Kenneth Lay (Presidente, CEO), Jeffrey Skilling (Presidente, COO) e Andrew Fastow (CFO). Filosofia por trás da remuneração dos executivos da Enron: as compensações dos executivos da Enron foram composta principalmente de salário, bônus e opções de compra de ações. Uma parcela significativa da remuneração foi vinculada ao desempenho da unidade de negócios e à da Enron. O bônus dos executivos baseou-se no preço das ações da Enron. Causa do amplificador de problema Evidências de suporte: os executivos receberam um bônus generoso se o preço da ação da Enron atravessar uma marca específica. Assim, o único objetivo dos executivos era aumentar o preço da ação de qualquer forma. Eles também foram recompensados ​​por opções de ações lucrativas, que também estavam aumentando o preço da ação. No ano 2000, a remuneração total de K. Lay e Jeff Skilling foi de 132 milhões e 69 milhões, respectivamente, e mais que 90 deles vieram de vender as opções de compra de ações. 5 Para aumentar o preço da ação, os executivos começaram a assumir riscos elevados, expandindo em muitos campos, relevantes ou irrelevantes e manipulando contas e declarações. Nos últimos 3 anos, antes do colapso da Enron, 3 executivos principais venderam a maior parte das opções de compra de ações. Andrew Fastow (CFO) vendeu 34 milhões, Kenneth Lay (presidente, CEO) vendeu 184 milhões e recompensou o pagamento de bônus de 14,1 milhões e Jeffrey Skilling (COO) vendeu 71 milhões e obteve pagamento de bônus de 10,8 milhões.7 De meados de 1999 a 2001, Os executivos da Enron venderam ações de 1,1 bilhão, o que mostra que todos querem ganhar dinheiro com as opções de ações, aumentando o preço da ação em curto prazo. 6 Para atender às expectativas dos analistas, os executivos começaram a manipular contas, inflacionando ganhos e escondendo os passivos da empresa. Andrew Fastow (CFO) criou tantos SPEs (entidades de propósito especial) para transferir os passivos da Enron e, assim, reduzir as obrigações de dívida da Enron em documentos. Além disso, em algumas das SPEs, ele era o promotor, que era um claro conflito de interesse, mas o conselho de administração aprovou todas essas ofertas. A Skilling (Presidente) apoiou todos os negócios feitos pelo Fastow e produziu documentos falsos aos auditores para inflar a receita eo lucro. Lay (presidente, CEO) negligenciou todas as ações erradas dos executivos. Os executivos da Enron usaram as ações da Enron como garantia para fazer os negócios e, se o preço da ação caísse abaixo de um certo limite, eles tiveram que colocar mais ações ou dinheiro. Essa também foi uma das razões para manter o preço da ação alto no mercado. Todos os principais executivos incentivaram todos a comprar ações da Enron, mas eles estavam vendendo suas ações no mercado, pois eles conhecem as finanças reais da empresa. A seguir, o gráfico mostra as ações vendidas pela Skilling e o preço da ação, o que mostra claramente que, sempre que o preço das ações fez uma alta intermediária, ele vendeu uma grande parte de sua participação. Conclusão: O problema da agência pode ser resolvido através do monitoramento adequado das ações dos agentes. Uma vez que é muito difícil para os diretores monitorarem os agentes, eles vinculam a remuneração dos executivos com o desempenho das empresas. Mas na Enron, o único critério para medir o desempenho da empresa foi o preço da ação, que com base nos resultados falsos. Os executivos fizeram uma fortuna vendendo suas opções de compra de ações no mercado devido ao alto preço das ações. Portanto, a solução para o problema da agência não estava funcionando na Enron ou não foi implementada corretamente. Os executivos devem ser recompensados ​​com base no desempenho a longo prazo da empresa e deve haver múltiplos critérios para medir o desempenho das empresas. Por exemplo, os contratos devem limitar a quantidade de lucro que os bônus serão pagos para reduzir as decisões lucrativas a curto prazo sobre a lucratividade a longo prazo por parte dos agentes. Também temos algumas recomendações, que as empresas devem considerar para evitar tais incidentes. Ao fazer a empresa do contrato deve mencionar explicitamente As atividades que a empresa quer encorajar As atividades que a empresa quer desencorajar As opções de ações devem ser concedidas apenas com base em lucros sustentáveis. O diretor deve monitorar de perto as atividades dos agentes.